←  Политика

Исторический форум: история России, всемирная история

»

Процесс для чиновника: как заставить госуд...

Фотография Alisa Alisa 15.02 2018

https://www.rbc.ru/o...a79471a855bf3ce

 

До половины своего времени российские госслужащие тратят на работу с ненужными документами. Исправить ситуацию поможет использование опыта бизнеса и госуправления развитых стран

Действенные подходы к снижению текущих затрат на госуправление, разрабатываемые при участии ЦСР, изложены мною и соавторами в недавно вышедшем докладе, они состоят из четырех блоков: перенастройка системы стратегического планирования, цифровое государство или «государство как платформа», комплексная реформа контрольно-надзорной деятельности и новая кадровая политика. Все эти блоки тесно переплетаются между собой и основаны на «сквозных» подходах, которые затрагивают сразу многие аспекты госуправления.

Автоматическое решение

Процессное управление — один из таких «сквозных» подходов, способный повлиять на работу почти каждого звена государственной администрации. Внедрение процессного подхода — лишь малая часть новой повестки административной реформы, но именно оно в ближайшие годы внесет главный вклад в снижение затрат и численности сотрудников в расчете на единицу конечного результата работы.

В практике корпоративного менеджмента операционные процессы считаются самым дешевым способом управления. Они базируются на повторяющихся алгоритмах, работающих «на автопилоте» и упрощающих задачу экономии ресурсов и времени. Оптимизация операционных процессов позволяет значительно снизить затраты и повысить производительность. Такие процессы легко поддаются автоматизации, что еще больше ускоряет и удешевляет их.

Инструкция не поможет

Но помимо операционных процессов в любой организации есть и непроцессная деятельность, которую не всегда можно превратить в алгоритм. Это, например, проектная работа, почти всегда включающая решение новых и неповторяющихся задач. Именно поэтому проектное управление обычно обходится дороже процессного. Кроме того, в органах власти можно найти немало деятельности, которую нельзя упаковать ни в проекты, ни в процессы. Она, как своего рода «черная материя», наименее предсказуема и наиболее затратна, в ней труднее всего достоверно измерить удельный расход ресурсов и еще труднее добиваться его снижения.

Во время пилотных работ экспертной команды ЦСР по оценке ситуации в контрольно-надзорных органах выяснилось, что далеко не вся их текущая деятельность в ближайшее время может быть упакована в процессы. По нашим предварительным оценкам, в собственно контрольно-надзорной деятельности (планирование и проведение проверок) доля такого рода непроцессной активности составляет порядка 40% — гораздо больше, чем в оказании государственных услуг. До 90% госуслуг можно упаковать в процессы.

ЦСР обнаружил, что практически 99% госслужащих под процессами понимают совсем не то, что понимаем мы, эксперты. Госслужащие понимают под процессами практически любой вид текущей деятельности. И, поскольку основная часть такой деятельности сейчас не упорядочена в алгоритмы, ее трудно оптимизировать и улучшать. Но мы получаем парадоксальную ситуацию: сами госслужащие, как правило, убеждены, что их деятельность, которую они называют процессной, полностью описывается государственными административными регламентами и должностными инструкциями. Когда же мы берем конкретную деятельность и анализируем регламент, мы обнаруживаем, что на 70–80% этот регламент не содержит информации о том, что делается реально. Лишь в редких случаях отдельные небольшие разделы регламентов соответствуют тому, что происходит на самом деле. У многих государственных органов есть нарисованные алгоритмы процессов. Но когда мы начинаем разбираться, выясняется, что эти алгоритмы далеки от реальности. Поэтому прежде чем заниматься снижением затрат и автоматизацией деятельности, нужно, по сути дела, заново перебирать всю эту деятельность и смотреть, укладывается ли она в алгоритмизированный процесс.

Бумажные каскады

Но как только мы строим достоверный алгоритм процессной деятельности, становятся видны типичные проблемы. Наиболее распространенная — это каскадное нисходящее и восходящее движение документов. Большинство входящих документов в органе власти попадает на стол к начальнику высокого уровня, и дальше проходит вниз с наложением резолюций по всем уровням иерархии до конечного исполнителя. В свою очередь, проект решения, как правило, поочередно рассматривается снизу вверх руководителями подразделений с низового до самого верхнего эшелона. Вертикальное прохождение каждого документа удлиняет работу на несколько дней. Если в одном процессе документов несколько или тем более несколько десятков, то он растягивается на многие недели и даже месяцы, хотя при отказе от вертикальных каскадов может быть исполнен максимум за два-три дня без ущерба для результата.

Но в корпоративных структурах, да и во многих органах управления развитых стран нисходящие каскады поручений стараются заменить механизмами диспетчирования, когда распределение задач между низовыми исполнителями процессов ведут не начальники всех уровней, один за другим, а диспетчеры — специализированные исполнители низового уровня, подобно тому, как в таксопарке распределяются вызовы между таксистами. А чтобы предотвратить неравномерную загрузку исполнителей, применяют механизмы управления очередями, примерно так, как это сделано для получателей госуслуг в многофункциональных центрах.

Для принятия большинства решений в операционных процессах тоже нет необходимости получать визы всех руководителей снизу вверх. Такие решения вытекают из объективных оснований, предписанных нормативными актами. Ни исполнитель, ни начальник в каждом конкретном случае не в состоянии принять какое-либо иное решение. При большом потоке решений вышестоящие руководители, как правило, визируют их автоматически и нередко, по нашим наблюдениям, выполняют лишь роль дорогостоящих корректоров грамматических или технических ошибок. Эти избыточные восходящие визирования в особо важных случаях можно заменить принципом «четырех глаз», как это делается в бизнесе, когда за первичным исполнителем производит контроль второй исполнитель. А для менее важных решений ведется выборочный или сплошной контроль постфактум, но без вовлечения в него руководителей всех уровней.

Возможный эффект

Кроме восходящих и нисходящих потоков рутинная деятельность госорганов переполнена избыточными документами, которые не играют никакой роли для конечного результата, и избыточными данными, которые и без этого доступны исполнителям процесса. На их составление, сбор и обработку тоже уходят огромные ресурсы. Часто встречается просто плохая организация работы, например, когда квалифицированный чиновник большую часть времени проводит в качестве курьера по доставке исходящих бумажных документов.

Не меньше потери и на уровне межведомственных взаимодействий. Это не только ненужный обмен бумажными документами, но и дублирование действий, — например, всевозможные повторные проверки документов и решений, которые выполняются сразу несколькими органами. Нам встречались целые процессы межведомственного взаимодействия, которые можно упразднить без ущерба для конечного результата.

В принципе если мы переводим неупорядоченную деятельность в процесс, устраняем большинство типовых неоптимальностей и потом этот процесс автоматизируем, то возможно ускорение процесса и рост производительности более чем в десять раз, а снижение затрат на единицу результата может превышать 95%.

Но, для того чтобы этого добиться, нужно провести трудоемкие работы по выделению операционных процессов из непроцессной деятельности, их структурированию, оптимизации и автоматизации. Это требует компетенций, которые на сегодня в достаточной мере имеются лишь у некоторых органов власти, например Федеральной налоговой службы, которая уже далеко продвинулась в организации процессной работы и автоматизации. В большинстве госорганов таких компетенций остро не хватает.

План действий

Чтобы понять, насколько типичны приведенные выше примеры неэффективной организации работы, в 2017 году мы провели опрос свыше 1500 госслужащих федерального и регионального уровня. В частности, опрос показал, что подавляющее большинство госслужащих работают с документами свыше 50% своего времени, причем значительная часть из них тратят на документы почти 100% времени. Как минимум половина всей деятельности госслужащих по работе с документами связана с теми операциями, где распространены избыточные действия, документы и сведения. Что касается восходящих каскадов согласований документов, то как минимум половина всех поручений получает три и более виз, прежде чем доходит до конечного исполнителя. В 40% случаев на это уходит от трех дней до нескольких недель. Сами госслужащие осознают эту проблему. В нашем опросе около 60% респондентов указали на необходимость сокращения числа согласований и резолюций, а также сроков рассмотрения документов.

Ближайшим этапом внедрения процессного подхода послужит запуск пилотных проектов по оптимизации операционных процессов. Для начала эту работу планируется провести в десяти контрольно-надзорных органах, участвующих в ускоренной реализации «дорожной карты» реформы контроля и надзора, утвержденной правительством в 2016 году. Аналогичные эксперименты будут проводиться в некоторых региональных администрациях. Пилоты помогут отработать методики оптимизации и создать правовую базу для начала массовой оптимизации процессов в системе госуправления. Внедрение и оптимизация операционных процессов облегчит задачу «умной» цифровизации текущей деятельности. Выйти на стадию широкого распространения процессных подходов по всей системе госуправления можно будет в течение ближайших четырех-пяти лет.
 

Ответить

Фотография Alisa Alisa 15.02 2018

Интересно, а у нас тут есть еще гос.служащие? Обсудить хотелось бы. Для остальных, я думаю, все вышеизложенное - китайская грамота.

Ответить

Фотография Gundir Gundir 16.02 2018

Исправить ситуацию поможет использование опыта бизнеса

это вам точно не поможет

Ответить

Фотография stan4420 stan4420 16.02 2018

Обсудить хотелось бы

для нас согласования - головная боль

вернее даже не согласования - а регламентирование всего подряд, включая даже труд уборщицы (!), которую должны проверять ответственные лица

 

Процессное управление — один из таких «сквозных» подходов, способный повлиять на работу почти каждого звена государственной администрации. Внедрение процессного подхода — лишь малая часть новой повестки административной реформы, но именно оно в ближайшие годы внесет главный вклад в снижение затрат и численности сотрудников в расчете на единицу конечного результата работы

данное утверждение по моему - прямая цитата из теоретического базиса Системы менеджмента качества

 

а у нас СМК - призванная оптимизировать любую деятельность - на практике почти полностью её парализует

 

Кроме восходящих и нисходящих потоков рутинная деятельность госорганов переполнена избыточными документами, которые не играют никакой роли для конечного результата, и избыточными данными, которые и без этого доступны исполнителям процесса. На их составление, сбор и обработку тоже уходят огромные ресурсы. Часто встречается просто плохая организация работы

это ключевая проблема для нас

ещё раз подчеркну - именно в рамках принятой Системы менеджмента качества, которая-то и была призвана решать проблемы


это вам точно не поможет

почему?

Ответить

Фотография Gundir Gundir 16.02 2018

почему?

задачи разные

Ответить

Фотография stan4420 stan4420 16.02 2018

задачи разные

разве минимизация фин. и временных расходов на администрирование - не общая задача для предпринимательства  и госсектора управления?

Ответить

Фотография Gundir Gundir 16.02 2018

разве минимизация фин. и временных расходов на администрирование - не общая задача для предпринимательства и госсектора управления?

нет

Ответить

Фотография Alisa Alisa 16.02 2018

данное утверждение по моему - прямая цитата из теоретического базиса Системы менеджмента качества

Вот это да, Стан. Вот это вы меня удивили по-хорошему.

 

а у нас СМК - призванная оптимизировать любую деятельность - на практике почти полностью её парализует

У нас то же самое. В лучшем случае приходится подгонять реалии под постулаты документов СМК.

 

для нас согласования - головная боль вернее даже не согласования - а регламентирование всего подряд, включая даже труд уборщицы (!), которую должны проверять ответственные лица

В регламентировании ничего плохого нет. А процесс согласования да, надо исправлять. В лучшем случае документ читает начальник и его зам. Все остальные вплоть до руководителя подписывают на автомате. Получается бесмысленная нагрузка на них и неэффективная система проверки для исполнителя.

Вы как относитесь к предложению заменить вертикальную вычитку горизонтальной, когда проект документа читают ваши коллеги?

Ответить

Фотография воевода воевода 16.02 2018

А вы, друзья, как ни садитесь,
законы Паркинсона не победите. :)

Проверяющим инстанциям всегда проще проверять "бумажки", чем реальную работу.

Gundir +
В бизнесе главный проверяющий - потребитель, и ему пофиг что там в своих отчетах пишут продавцы, главное, чтобы их товар/услуга была качественной.
А в "канторе" проверяющие сами продукцией проверяемых не пользуются. А те, кто пользуются, не могут выбирать на конкурентном рынке.
Главное от чего зависит карьерный рост служащих - от результатов проверки.

Внедрять компьютерные технологии, конечно, надо. Только от бюрократической волокиты это не избавит. По закону Паркинсона: чем проще будет отчитаться по каждому параметру, тем больше параметров для проверки будут требовать проверяющие. :(
Ответить

Фотография Gundir Gundir 16.02 2018

А вы, друзья, как ни садитесь,

Ну, все так, но, существует в природе факт, что есть хорошая бюрократия, и есть плохая. К организации бизнеса , это правда, отношения не имеет, но, таки их можно улучшить. Пусть стараются

Ответить

Фотография alexeybo alexeybo 16.02 2018

Вы как относитесь к предложению заменить вертикальную вычитку горизонтальной, когда проект документа читают ваши коллеги?

Как это сделать на практике? Дружеские отношения не в счет, т.к. речь о деятельности людей, не всегда связанных дружескими отношениями. Кто будет распределять и регулировать потоки двигающихся "по горизонтали" проектов документов? На этом этапе получается необходимым участие начальников (Вашего и коллеги).

А СМК изначально было мертворожденным, т.к. продвигалось не от жизни, а из недр ведомства статистики. А это люди не живой работы, а бумажно-циферной. 

Ответить

Фотография воевода воевода 17.02 2018

головная боль
вернее даже не согласования - а регламентирование всего подряд, включая даже труд уборщицы (!),

А чем собственно труд уборщих хуже любого другого? Почему его регламентирование Вас так напрягает?
Естественно, что должно быть прописано: что она убирает, а что нет, как часто, в какое время.
Или что Вы имеете в виду?

ИМХО проблемы возникают, когда регламентируют творческую деятельность, зависящую от вдохновения и настроения.
Ответить

Фотография Новобранец Новобранец 17.02 2018

Интересно, а у нас тут есть еще гос.служащие? Обсудить хотелось бы. Для остальных, я думаю, все вышеизложенное - китайская грамота.

Меня к таковым можно приравнять. 

 

По поводу "Инструкция не поможет" - всё верно. Особенно заметно в системе подбора кадров. У меня буквально перед глазами был диалог - дама кадровичка спрашивала у проектировщика как у него с ПИРами дело обстоит (проектно-изыскательскими работами). Дядька ей отвечал, что два изыскания из четырёх положенных он отрабатывал сам, вживую, может как руководить, так и выполнить своими силами, с проектированием у него тоже порядок, самостоятельно может разработать пять разделов, проверить девять. Но она сказала, что это всё понятно, но как у него дело обстоит с ПИРами? Мало занести в алгоритм, надо понимать, что ты делаешь.

 

С каскадами - та же фигня. Количество "прокладок" уже меньше, но всё равно куча "фирм-передастов".

 

Вообще, бюрократия предназначена для упорядочения деятельности. По письмам можно установить - кто и что делает, кто за что отвечает. И, как водитс, в этих же письмах можно всё запрятать. в том числе и ответственность.

Ответить

Фотография Alisa Alisa 17.02 2018

Меня к таковым можно приравнять.

Вы государственный гражданский служащий или просто подрядчик?

Справки по доходам и сайтам сдаете каждый год?


 

головная боль
вернее даже не согласования - а регламентирование всего подряд, включая даже труд уборщицы (!),

А чем собственно труд уборщих хуже любого другого? Почему его регламентирование Вас так напрягает?
Естественно, что должно быть прописано: что она убирает, а что нет, как часто, в какое время.
Или что Вы имеете в виду?

ИМХО проблемы возникают, когда регламентируют творческую деятельность, зависящую от вдохновения и настроения.

Вы когда цитируете, будьте любезны внимательнее следить за тем, кто автор поста. В данном случае это не мои слова, а Стана.

Ответить

Фотография Gundir Gundir 17.02 2018

Вы как относитесь к предложению заменить вертикальную вычитку горизонтальной, когда проект документа читают ваши коллеги?

 

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут — решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Поскольку работа (писанина в особенности) так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Когда делать нечего, совсем не обязательно лениться. Когда делать нечего, не обязательно сидеть сложа руки. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Циники, оспаривая этот взгляд, предположили, что многим чиновникам делать просто нечего или что они могут работать все меньше. Но ни вера, ни безверие не приблизились к истине. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Закон Паркинсона важен тем, что он основывается на анализе факторов, определяющих вышеуказанный прирост.

Ценность этого недавно открытого закона зиждется в основном на статистических данных, которые мы вскоре приведем. Однако обычному читателю любопытней узнать, какие факторы обусловливают ту тенденцию, которую выразил наш закон. Опустив технические подробности (которых немало), мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным, ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными. Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с Л и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено.

Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, а D — к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью Д и вручает бумагу С, а тот в свою очередь просматривает ее и кладет в новом виде на стол А.

Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W и должен решить, С или D заменит его самого. Он же решит, идти ли в отпуск G — вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше H по состоянию здоровья тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что Д влюблен в замужнюю машинистку, а G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать, не читая. Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и H, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль — никто из этих юнцов языка своего толком не знает, и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, Е, F, G и H вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени. Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, — возмездие за успех.

Человеку, изучающему структуру и работу государственных учреждений, этот экскурс покажет, что чиновники в той или иной степени подвержены размножению. Однако мы еще не говорили о том, сколько времени проходит обычно между вступлением А в должность и днем, с которого начнется трудовой стаж Н. Собрано множество статистических данных, изучение которых и позволило вывести закон Паркинсона. Подробный их анализ занял бы слишком много места, но читателю будет интересно узнать, что началась наша работа с изучения смет Адмиралтейства. Дела здесь легче поддаются изучению, чем, скажем, в министерстве торговли. Все сводится к цифрам и тоннам. Вот некоторые данные. В 1914 г. во флоте служило 146.000 моряков, 3249 чиновников и 57.000 портовых рабочих. В 1928 г. моряков стало всего 100.000, докеров — 62.439, зато чиновников было уже 4558. Число военных судов уменьшилось с 62 до 20, но служило в Адмиралтействе уже не 2000, а 3569 чиновников, образуя, как кто-то выразился, «могучий сухопутный флот». Нагляднее все это будет в виде таблицы.

…………………………….. Год…………… Прирост или убыль, в %

Объект исчисления……….. 1914…… 1928

Крупные корабли………….... 62……… 20………... -67,74

Военные моряки (рядовой

и командный состав)………. 146000… 100000…… -31,5

Портовые рабочие………….. 57000…. 62439……. +9,54

Портовые служащие………... 3249….. 4558……… +40,28

Адмиралтейские служащие.. 2000….. 3569…….. +78,45

В свое время удивлялись, почему людей, нужных в бою, стало меньше, а людей, годных лишь в конторе, — больше. Но нас интересует не это. Мы хотим отметить, что 2000 чиновников 1914 года превратились к 1928 г. в 3569, а работы не прибавилось. Личный состав флота за эти годы уменьшился на треть, а количество судов на две трети. Более того, в 1922 г. стало ясно, что в дальнейшем флот не увеличится, ибо количество судов было ограничено Вашингтонским морским соглашением. Однако за 14 лет число адмиралтейских чиновников возросло на 78%, т. е. на 5-6% в год. На самом деле, как мы увидим, все шло не так ровно. Но сейчас нам важно одно — общий прирост.

Нельзя понять, почему так увеличилось число служащих, если не знаешь, что оно подвластно определенному закону. Нам скажут, что именно в те годы быстро развивалась морская техника. Самолет уже не был игрушкой чудаков. Все шире применялись электроприборы. К подводным лодкам притерпелись. Флотских инженеров стали, в общем, считать людьми. И мы бы не удивились, увидев в платежных ведомостях больше чертежников, технологов, инженеров и ученых. Но таких служащих стало лишь на 40% больше, тогда как штаты Уайтхолла возросли почти на 80%. На каждого нового мастера или электрика в Портсмуте приходилось два чиновника на Чэринг-кросс. Отсюда следует, что прирост администрации примерно вдвое больше, чем прирост технического персонала, тогда как действительно нужных людей (в данном случае моряков) стало меньше на 31,5%. Впрочем, последняя цифра, как доказано, к делу не относится — чиновники плодились бы с той же скоростью, если бы моряков не было вообще.

Небезынтересно посмотреть, как шло дело дальше, когда адмиралтейский штат в 8118 человек (1935) возрос до 33.788 (1954). Однако штат министерства колоний в пору упадка империи представляет еще больший интерес. Флотская статистика осложнена рядом факторов (скажем, морская авиация), мешающих сравнивать один год с другим. Прирост в министерстве колоний нагляднее, так как там нет ничего, кроме служащих. Статистика здесь такова:

Год…. 1935. 1939. 1943. 1947. 1954

Штаты. 372.. 450… 817.. 1139. 1661

Прежде чем показать, с какою скоростью растут штаты, мы отметим, что объем дел министерства отнюдь не был стабильным в эти годы. Правда, с 1935 по 1939 год население и территория колоний почти не изменились, зато к 1943 году они заметно уменьшились, так как много земель захватил противник. К 1947 году они увеличились снова, но затем с каждым годом уменьшались, ибо колония за колонией обретала самостоятельность. Казалось бы, это должно отразиться на штатах министерства, ведающего колониями. Но, взглянув на цифры, мы убеждаемся, что штаты все время растут и растут. Рост этот как-то связан с аналогичным ростом в других учреждениях, но не связан никак с размерами и даже с самим существованием империи. На сколько же процентов увеличиваются штаты? Чтобы это установить, мы не должны рассматривать военные годы, когда штаты росли очень быстро, а ответственность падала. Показательней мирное время: около 5,24% от 1935 до 1939 г. и 6,55% от 1947 до 1954 г. В среднем — 5,89% в год, т. е. практически то же самое, что и в штатах Адмиралтейства с 1914 по 1928 г.

В такой работе, как наша, неуместен более подробный статистический анализ учрежденческих штатов. Мы только хотели прикинуть, сколько времени проходит от поступления на работу того или иного служащего до поступления его помощников.

Если говорить о самом приросте штатов, исследования наши показали, что в среднем прирост этот равен 5,75% в год. Это дает нам возможность облечь закон Паркинсона в математическую форму. В любом административном учреждении в мирное время прирост служащих вычисляется по формуле: X = (2s^m+l)/n, где s — количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе; l — количество лет, проведенных на работе; m количество человеко-часов, потраченных на обработку материала; n количество нужных служащих; х — нужное число новых служащих в год.

Математикам ясно, что для вычисления прироста в процентах надо умножить х на 100 и разделить на число служащих предыдущего года (y). Выглядит это так: 100*(2s^m+l)/y^n %

Число это неизменно будет где-то между 5,17 и 6,56% независимо от объема работы и даже при полном ее отсутствии.

Открытие этой формулы и общих принципов, на которых она основана, не надо рассматривать, конечно, с политической точки зрения. Мы и не думаем ставить вопрос о том, должны ли штаты расти. Если вы считаете, что это уменьшает безработицу, дело ваше. Если вы сомневаетесь в устойчивости экономики, которая зиждется на перекрестном чтении бумаг, это тоже ваше дело. По-видимому, преждевременно решать, каким должно быть соотношение между начальством и подчиненными. Однако, если какое-то предельное соотношение есть, мы сможем вскоре вывести формулу, по которой вычислим, за сколько лет достигается оно в любом данном сообществе. Эта формула, как и предыдущая, не будет иметь политической ценности. Мы не устанем повторять, что закон Паркинсона — чисто научное открытие и к текущей политике он применим лишь на уровне теории. Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно.

Ответить

Фотография Alisa Alisa 17.02 2018

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь.

Ну вот уже сомнительно, ведь есть четвертый выход - он продолжит работать и начнет делать ошибки в работе из-за усталости или нагрузки. И тогда уже у начальства возникнет выбор - уволить его, перераспределить обязанности, снизить нагрузку. Учитывая что это гос.служба, с которой уволить кого-то крайне сложно, выбираются последние два варианта, потому что вариант "нанять нового сотрудника" нереален - пока откликнется кандидат, пока его проверят, пока он соберет справки, пока он пройдет конкурс, пока его оформят бывает иногда проходит 2-3 месяца.

Ответить

Фотография Gundir Gundir 17.02 2018

Ну вот уже сомнительно, ведь есть четвертый выход - он продолжит работать и начнет делать ошибки в работе из-за усталости или нагрузки.

тогда фактор три :D Статистика это все вполне подтверждает. Причем, заметьте, увеличение штата не снижает нагрузку, а, увеличивает ее. Т.е., процесс теоретически бесконечен. Ограничен только бюджетом. Ну, там тоже есть пути обхода. Государство может занять у будущих поколений. Это же типа для них :rolleyes: 

Ответить

Фотография Alisa Alisa 17.02 2018

Вы неправильно понимаете систему найма на гос.службу. Туда редко берут специалиста на конкретную должность и конкретные обязанности.

 

Именно исходя из указанных мною проблем с поиском новых работников, работодателю выгодно нанимать максимальное количество людей на свободные вакансии, а потом уже тасовать их для оптимизации процесса.

 

Если структура "вкусная", то туда вообще с улицы берут крайне мало людей и именно они работают за всех остальных, кто по знакомству.

Ответить

Фотография воевода воевода 18.02 2018

Alisa, прошу прощения за некорретное цитирование.

работодателю выгодно нанимать максимальное количество людей на свободные вакансии

В том-то и проблема бюрократической системы.
Изначально цель - не эффективность работы и подбор персонала под конкретные задачи, а освоение бюджета.
Поэтому все остальные перестановки - мышиная возня. Поэтому никакие СМК ничего не исправят кардинально. И "вы друзья как ни садитесь"...:(
Ответить

Фотография Новобранец Новобранец 18.02 2018

1. Вы государственный гражданский служащий или просто подрядчик?

Справки по доходам и сайтам сдаете каждый год?

 

Я не настолько высоко сижу. Проверку на "не состояние в учредителях и не владение бизнесом" проходил.

Справка о доходах - головная боль бухгалтерии. 

Ответить